Este artigo foi escrito por Afonso Barbosa em colaboração com a FNZ

Quando há três anos atrás uma instituição alemã com um modelo de banca universal, com elevada capilaridade em zonas não-urbanas, desenvolveu a sua estratégia de crescimento, a aposta na gestão de investimentos surgia como incontornável. Aumentar a penetração das contas de investimento na sua base de cerca de 700 mil clientes, maioritariamente seniores, era o principal objetivo. Nesse momento, as circunstâncias sobre as taxas de juro e a respetiva pressão sobre a margem financeira constituíam um fator de motivação adicional, mas o que se desenhava teria impactos estruturais e transversais no modelo de negócio e relacionamento com outros áreas da cadeia de valor desta organização.

Em parceria com a FNZ - o fornecedor global de plataformas tecnológicas para o sector de WM, colaborando com mais de 650 instituições financeiras líderes mundiais - foi desenvolvido um roadmap de transformação com 3 drivers principais: (i.) aumentar os AuA captados, (ii.) melhorar a performance dos investimentos e das respetivas margens do negócio e (iii.)controlar o cost-to-income da organização.

Através de uma nova experiência digital, envolvente para clientes, mas também motivadora e eficiente na perspetiva da força comercial, com intervenção e controlo nos pontos adequados, foi possível um aumento de cerca de 50% dos AuA. Constitui uma ilustração adequada do poder de jornadas hibridas, equilibrando pontos de contacto físico com processos remotos, automáticos e promotores graduais de self-service ajustado e às características de cada cliente.

Mas, para além das melhorias no acesso e interação, a transformação ocorreu ao nível da proposta de valor nuclear do banco, transitando da distribuição do fundos produzidos por terceiros, mais dispendiosos, para uma massificação da oferta de gestão discricionária que, para além de individualizada ao contexto e objetivos de cada investidor, incorpora soluções de investimentos mais simples e, no limite, com melhor value for money, como sejam portfólios-modelo baseados em ETFs. Na perspetiva do banco, esta expansão para um “território de produção” permitiu aumentar a margem em +20 bps.

Uma estratégia deliberada que antecipou o RIS

Num momento em que a reflexão sobre o impactos da diretiva RIS deve ocupar um espaço maioritário na agenda estratégica das instituições financeiras na Europa, este caso é visionário na medida em que antecipa movimentos a que os players podem vir a ser obrigados, ajustando os seus modelos de negócio, muito mais do que respondendo a requisitos jurídicos e de compliance.

Vários impactos da RIS, como a necessidade de uma linha de negócio DPM com uma oferta mais competitiva, ou um reporting analítico detalhado para cada cliente, são já asseguradas pela infraestrutura tecnológica atual do banco, integralmente suportada por soluções FNZ, que se estendem a temas tão díspares como os de macro-alocação de ativos ou goal-basedplanningindividualizado por cliente. Adicionalmente, nesta parceria baseada num modelo PaaS, foi possível evoluir sem incremento de headcount na instituição, sendo que a FNZ assume contratualmente o risco operacional de eventuais quebras de compliance ao nível dos processos operacionais e aplica um pricing variável em função da evolução nos AuA, partilhando o risco comercial de crescimento de negócio.

Embora sejam normalmente utilizados os exemplos de natureza anglo-saxónica para definir as ambições de desenvolvimento no negócio WM – devido a diversos fatores de contexto, como a maior literacia financeira dos investidores ou a sua responsabilização individual na preparação do período de reforma – este caso na Europa continental ilustra como é possível não apenas defender, mas também dinamizar uma componente relevante do produto bancário, num contexto comparável ao mercado português, sobretudo nos segmentos de clientes mais conservadores e de redes comerciais de menor sofisticação.